Blijkbaar is het verandervermogen van organisaties niet toereikend.

Hoe komt dit?
We zijn geheel in de traditie van het West Europese denken opgevoed met een groot vertrouwen in wetenschappelijke wetmatigheden en  met de overtuiging dat we ontwikkelingen kunnen beïnvloeden. Dit heeft er toe geleid dat we geneigd zijn hoge verwachtingen te hebben van onze voorspellingen. We noemen maar al te graag “waar” wat we het liefst zien gebeuren.

Immers, met deze kijk op de beïnvloedbaarheid der dingen ligt het voor de hand de toekomst te extrapoleren uit het heden rekening houdend met een aantal geplande ingrepen.
Helaas komen we bijna altijd bedrogen uit. Er zijn blijkbaar altijd onverwachte en ongrijpbare elementen die roet in het eten gooien en die er voor zorgen dat onze verwachtingen en plannen niet uitkomen.
Een vergelijkbare ervaring is van toepassing op innovaties: Het belangrijkste effect van grote uitvindingen ligt vrijwel altijd op andere terreinen dan waarvoor ze oorspronkelijk waren bedoeld.
Ook leert de geschiedenis dat belangrijke vindingen bijna altijd toevallig tot stand komen.
Er is dus niet veel hoop voor onze traditionele manier van kijken naar en denken over de toekomst.
En toch houden we er krampachtig aan vast en gaan we door met het maken van plannen.

Wat is het alternatief?
Het zou al heel wat helpen als we onze plannen en verwachtingen niet langer zouden beschouwen als wetmatigheden, maar gaan gebruiken als toets of onze aannames nog kloppen..
Deze manier van werken zou ons kunnen helpen sneller in te zien dat er dingen gebeuren waar we wat mee moeten. Met andere woorden om gevoeliger te worden voor early warning signals.
Misschien kunnen we dan bereiken dat niet pas om 5 voor 12, maar eerder actie genomen wordt.

Er is nog een ander belangrijk facet aan dit issue
Nu duidelijk is dat de toekomst niet meer is wat hij geweest is en dat voorspelbaarheid en beïnvloedbaarheid zo aan beperkingen onderhevig zijn, kan “het doel” niet langer het belangrijkste, laat staan enige, zijn dat er toe doet. Aandacht voor de weg er naar toe en de manier waarop zijn misschien nog wel belangrijker.
Om in een bewegende wereld te overleven komt het er op aan om het  verandervermogen van organisaties te veranderen.  Anders gezegd, komt het aan op organisatorische kwaliteiten en vaardigheden.
Met andere woorden: de mens en zijn vaardigheden en gedrag blijven meer dan ooit de centrale sleutelfactoren. Dáár zou de nadruk op moeten liggen en dáár zou veel meer aandacht aan moeten worden gegeven.

Het is interessant om vast te stellen dat uitdagingen als: hoe om te gaan met de sociale media, de snelheid van veranderingen, de overvloed aan informatie, de toenemende onzekerheid, de toenemende controle en regeldruk naast ontwikkelingen als vergrijzing en grondstoffenschaarste door zeer velen als de grootste problemen van deze tijd worden gezien.

Ook over hoe deze uitdagingen vertaald zouden moeten worden op organisatieniveau bestaat veel overeenstemming: kennis delen, ondernemerschap, inspireren, los laten, grotere flexibiliteit, de balans tussen privé en werk en het nieuwe werken worden door velen genoemd als dé aandachtspunten voor de komende jaren.

Tijdens het gesprek zijn natuurlijk veel meer nuances aan bod gekomen die de moeite van het reflecteren waard zijn.

Wij stellen ook uw mening en inzichten zeer op prijs en nodigen u van harte uit om bij te dragen aan het gesprek.

Ook als u alleen meer wilt weten kunt u natuurlijk contact opnemen.

BBN is 10 jaar geleden opgericht rond het concept van de balanced business en een passie voor het vak verandermanagement. Duurzaamheid avant la lettre zou je kunnen zeggen.
En nu, ongeveer 150 vergaderingen en even zovele diners, bijna 2 miljoen kilometers en ongeveer 300 opdrachten verder kunnen we terugkijken op een succesvolle periode:
BBN telt inmiddels 7 partners, we hebben een zeer gevarieerd netwerk en een zeer diverse portefeuille aan opdrachten en ervaringen opgebouwd. Ook staat het concept van de balanced business nog net zo als bij de oprichting – en misschien zelfs wel meer dan ooit – als een huis.

Wat wel veranderd is, is dat in ons werk meer de nadruk is komen te liggen op restructuring en begeleiding in plaats van het traditionele interim management. Net zoals veel van onze klanten moeten ook wij ons voortdurend aanpassen en ontwikkelen.

Voor de komende periode hebben we gekozen voor het thema: Aspiraties.
We willen daarmee niet alleen aangeven dat we volop ambities hebben, maar ook dat we ons realiseren dat ambities alleen, niet voldoende zijn.  Ambities kunnen niet zonder droom, passie en bezieling. Onze wereld is niet alleen zakelijk maar ook gevoelsmatig, zowel hard als zacht en niet alleen analytisch, maar ook intuïtief. Kortom, de mens is en blijft dé doorslaggevende factor.

We hebben ons mede laten inspireren door het gedicht “Ithaka”, dat gebaseerd is op het wereldberoemde al bijna 3000 jaar oude reisverhaal waarin de Griekse held Odysseus voortdurend wordt blootgesteld aan gevaren waarvoor hij een oplossing moet vinden. We  willen daarmee aangeven hoe belangrijk een avontuurlijke houding is in een snel en continu veranderende wereld.

Dit gegeven is misschien wel het belangrijkste waarmee we de afgelopen jaren telkens weer werden geconfronteerd: het feit dat de wereld veel minder lineair en rationeel is dan we vaak geneigd zijn om te denken en dan we hem in de praktijk benaderen.

Aspiraties

Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka
wens dan dat de weg lang mag zijn,
vol wederwaardigheden, vol belevenissen.

Dat er veel zomermorgens mogen komen
waarop je heel dankbaar, heel blij,
onbekende havens zult binnenvaren.
Dat je mag pleisteren in Fenicische handelssteden
om mooie dingen aan te schaffen.
Dat je talrijke steden in Egypte aan mag doen
om veel, heel veel, van de geleerden op te steken.

Blijf wel altijd denken aan Ithaka.
Daar aan te komen is je doel.
Maar overhaast de reis in geen geval.
’t Is beter dat die vele jaren duurt en
je pas als oude man bij het eiland afmeert,
rijk door wat je onderweg verwierf,
zonder verwachting dat Ithaka je rijkdom schenken zal.

Naar “Ithaka” van K.P. Kavafis, 2002

Toch kunnen fusies en integraties van organisaties veel winst opleveren. Door het samengaan van partijen kan de marktpositie verstevigd worden, maar kunnen er ook in de operatie grote voordelen worden behaald. Hierbij valt te denken aan kwaliteitsvoordelen/best practices en het beste systeem inzetten voor beide partijen maar ook aan efficiëntievoordelen: je heb immers maar één directeur nodig, één kantoor of logistiek centrum en je realiseert schaalvoordelen op inkoopgebied. Middels integraties kan dus veel winst worden behaald, mits goed georganiseerd en uitgevoerd.
BBN gelooft in een hands-on aanpak die opdrachtgevers van structuur en handvatten voorziet om een fusie- en integratie traject goed voor te bereiden en vervolgens te managen, zowel inhoudelijk als op het gebied van emotie. Verder is essentieel dat een onafhankelijke fusie en integratie manager wordt benoemd die tegelijkertijd als leider, begeleider, adviseur of klankbord kan worden ingezet. De fusiemanager regisseert de stroom van informatie en belangen tot een juiste samenhang en stemt alle individuele bijdragen goed en op het juiste moment op elkaar af. Het proces van aankoop, fusie en integratie is immers niet alleen complex, energie- en tijdrovend, maar ook vol valkuilen en verdient een onafhankelijke, integere en ondernemende leider of raadgever.

De praktijk van BBN wijst ook uit dat duurzame integraties en snelle/haastige oplossingen vaak niet samengaan. Het samenvoegen van organisaties of organisatieonderdelen gaat immers over het samenvoegen van kwaliteiten én culturen. De erkenning daarvan en vervolgens het optimaal organiseren en uitnutten leidt tot gewenste resultaten voor alle belanghebbenden en draagt bij tot maatschappelijk verantwoord ondernemen.

BBN Referenties:
•    MKB bedrijven en multinationals
•    Nutsbedrijven
•    Gemeenten en hogere overheden
•    Uitvoeringsinstanties

“Een opdracht is succesvol wanneer de verwachtingen van opdrachtgever (en –nemer) worden ingelost, of beter nog: als ze worden overtroffen”.  Daar is iedereen het wel over eens.
Het is ook duidelijk dat een goede opdrachtbeschrijving daarbij weliswaar belangrijk, maar niet altijd voldoende is. Ook met een goede opdrachtbeschrijving moeten de verwachtingen tijdens de opdracht voortdurend gemanaged worden.

Wat is een goede opdrachtbeschrijving?
Een goede opdrachtbeschrijving is helder over de (zo mogelijk meetbare) doelen  die zijn  afgesproken en omschrijft vaak ook de manier waarop die zullen worden nagestreefd. Dit lijkt voor de hand liggend, maar toch is het vaak makkelijker gezegd dan gedaan.
In de eerste plaats, zo blijkt in de BBN praktijk, omdat het in het begin vaak niet duidelijk is wat er precies aan de hand is, laat staan wat er moet gebeuren.

De meest voorkomende situatie is dat de oorzaak van het probleem en de manier waarop het probleem zich manifesteert (het gevolg) op verschillende terreinen liggen. Zo vormen in de meeste gevallen financiële problemen (o.a. verliesgevende situatie) de aanleiding om een professionele derde in te schakelen, maar moeten om de problemen op te lossen oorzaken in de bedrijfsvoering worden aangepakt. Met andere woorden: het is vaak niet eens mogelijk om aan het begin reeds een goede opdrachtbeschrijving te maken zonder dat is onderzocht waar de grondoorzaken van het probleem liggen.
En ook dan nog komt het regelmatig voor dat gaande de opdracht de vraagstelling verandert of wordt uitgebreid. Bijvoorbeeld omdat de agenda van de opdrachtgever verandert of omdat de omstandigheden ingrijpend wijzigen of er ontstaat het zogenaamde voortschrijdend inzicht. Dat komt vooral nogal eens voor wanneer naast de formele opdrachtgever andere stakeholders mede bepalen wat er verwacht wordt. Met andere woorden: verschillende randvoorwaarden dienen zo mogelijk vooraf te worden besproken.

Hoe gaat BBN hier mee om?
Het is onze ervaring dat het een voordeel is dit mogelijk spanningsveld al in het begin aan de orde te stellen en zeker niet te negeren. Dat maakt het mogelijk om momenten en maatregelen in te bouwen die er voor kunnen zorgen dat verwachtingen niet uiteen gaan lopen.
Om te voorkomen dat aan het begin van de opdracht de verwachtingen moeten worden begrensd door zo veel mogelijk eventualiteiten uit te sluiten geeft BBN er de voorkeur aan om van het begin af aan de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en spelregels helder op tafel te krijgen. We hebben ervaren dat op die manier de vereiste interventie het beste is gediend.
Voor die gevallen waarin het mogelijk is om de definitieve opdrachtomschrijving na een verkenningsperiode vast te stellen heeft BBN de zogenaamde “VIEW” ontwikkeld die de status van de organisatie in beeld brengt en aanbevelingen doet voor wat er moet gebeuren.

Vervolgens zijn we er ook tijdens de rit voortdurend op gericht het draagvlak bij de opdrachtgever en voor de opdrachtgever belangrijke stakeholders te verstevigen middels regelmatig overleg, het op tijd maken van nieuwe afspraken en zo nodig aanpassen van de opdracht. De rol van de “schaduwmanager” – een collega die is aangewezen om het project kritisch te volgen – blijkt daarbij vaak van grote waarde.

Onze ervaring toont aan dat er een aantal basisregels zijn die in zulke gevallen van belang zijn.

1. Laat de feiten hun werk doen.
Reorganisaties die niet gebaseerd zijn op degelijke financiële argumenten verlopen meestal erg moeizaam en leiden zelden tot het gewenste resultaat. Nog afgezien van het feit dat slechte argumenten zo worden doorgeprikt is het eigenlijk ook niet verantwoord om mensen te vragen om een offer te brengen – want dat is het toch vaak – voor vage, slecht gemotiveerde redenen.

Een goed voorbereide reorganisatie is wordt herkent als zinvol (hoe pijnlijk ook) en is dus niet onderhandelbaar. De feiten spreken duidelijke taal en persoonlijke subjectieve  voorkeuren spelen een ondergeschikte rol. De boodschapper is niet degene die “gedood” hoeft te worden.

2. Doe het in één keer goed.
Het is erg belangrijk om het einddoel van een reorganisatie proces in één keer op tafel te leggen. Ambitieuze doelstellingen helpen daarbij. Saneringen die in de loop van het proces ingrijpend moeten worden aangepast of niet ver genoeg blijken te zijn gegaan, veroorzaken veel onrust en wantrouwen en zijn vaak veel kostbaarder. Vergeet in het begin “de mantel der liefde”. Je kunt in de loop van het proces altijd nog besluiten minder ver te gaan. Snijden met een scherp mes is minder pijnlijk dan met een bot mes of een schaaf.

3. Betrek de medewerkers intensief bij het uitwerken van de details.
Nog afgezien van het feit dat het voor het management niet altijd mogelijk is alle details te overzien (en daar zit vaak de duivel) geeft deze aanpak de mogelijkheid om mensen echt deelgenoot te maken van het eindresultaat en het toont respect voor hun deskundigheid en hun betrokkenheid als stakeholder. In de praktijk blijkt dit een sleutelfactor voor succes.

4. Maak van de gelegenheid gebruik om de zaken echt anders aan te pakken.
Als er ooit een geschikt moment is om zaken anders te doen dan is het wel op het moment dat de zaken toch op de schop gaan. Alle organisaties hebben processen die beter anders kunnen worden georganiseerd en soms zelf overbodig zijn. Processen als “process re-design” en “break through” zijn bovendien vaak erg inspirerend en kunnen er mede voor zorgen dat de hierboven genoemde basisregels 2 en 3 ook daadwerkelijk inhoud krijgen. Een nieuwe organisatie met nieuwe functies maakt het op kwaliteit selecteren van de blijvers makkelijker.

5. Regisseer de uitvoering volgens strakke lijnen.
Met name gedurende de eerste dagen na de aankondiging is het van cruciaal belang dat het proces strak geregisseerd verloopt. Dit vereist een gedegen voorbereiding.
Zorg dat er geen licht zit tussen wat de leden van het reorganisatieteam zeggen en doen. Improviseren (met name bij het beantwoorden van vragen) leidt tot onnodige onzekerheid en wordt meestal direct misbruikt in de onderhandelingen.
Wees vooral ook betrouwbaar in het toepassen van de regels en afspraken.

6. Investeer in het ondersteunen van medewerkers bij het vinden van een nieuwe toekomst.
Voor de meeste medewerkers is het vinden van een nieuwe toekomst vanzelfsprekend de grootste opgave. Een goede begeleiding is een zeer rendabele investering zowel bezien vanuit de werknemer als voor het bedrijf. Het draagt bij aan een beheerst verloop van het reorganisatieproces. De blijvers zien dat de organisatie goed zorgt voor de vertrekkers. Dat kan voor henzelf ook ooit nog eens belangrijk worden…..

At the moment a number of new initiatives like the start up of a second – international – TV station and a project to make TV sets available to rural area villages are being taken on board.
At the same time it has to be said that a number of things go wrong in the day to day operations and the viewership numbers are starting to slow down. The strong points of the past are still there but are more and more overshadowed by problems in the execution.
The successful programs of the beginning need refreshment and, last but not least, the success has resulted in to a somewhat relaxed attitude towards quality.

Our observations and approach
Although it is obvious that the conditions (especially cultural and economical) in a country like Zambia are more complex and for us not always easy to understand, there are a number of characteristics that are not unique for this particular situation.

For example: as in similar situations,  choosing for new developments as a solution for the existing problems is a potential pitfall. These solutions seldom lead to a real solution.
It is advisable to (temporarily) consolidate new initiatives in order to avoid them becoming a distraction and forming a drain on essential resources (“it is better to pursue dreams somewhere else”).

It is clear that MUVI TV finds itself at the end of the pioneering stage of development and will have to make the transition to an efficient en reliable operational organization.
Because it is no longer possible to direct the organization from one central point “empowerment” has to be better organized too.

Dit indrukwekkende succes is vooral het gevolg van het feit dat MUVI TV als eerste locale programma’s produceerde en uitzond en aandacht besteedde aan locaal nieuws zonder dat dit uit de officiële koker van de regering kwam. Krachtig visionair leiderschap, enthousiasme en creativiteit en een overwegend jonge bemensing deden de rest.

Nu, na 5 jaar, stagneert de ontwikkeling en worden een aantal nieuwe initiatieven opgepakt waaronder het opstarten van een tweede – internationaal – TV net en een project om TV sets beschikbaar te maken voor afgelegen dorpen.
Tegelijkertijd moet echter worden vastgesteld dat er in dagelijkse operaties steeds meer fout gaat en dat de kijkcijfers beginnen te dalen. De sterke punten van het verleden worden steeds vaker overschaduwd door problemen met de uitvoering. De succesprogramma’s van het eerste uur beginnen hun glans te verliezen en, last but not least, het succes heeft geleid tot een wat gemakzuchtige houding ten aanzien van kwaliteit.Duivels Dilemma?

Onze bevindingen en aanpak
Natuurlijk zijn de omstandigheden (waaronder culturele en economische) in een land als Zambia moeilijker en voor ons niet altijd even inzichtelijk, maar dat neemt niet weg dat ook hier een aantal wetmatigheden opgaan die we zo goed kennen uit onze Europese praktijk.

De kern van onze aanpak:
Ook in dit geval is het kiezen voor de “vlucht naar voren” als oplossing voor de ontstane problemen een mogelijke valkuil. De “vlucht naar voren” leidt in dit soort situaties zelden tot een echte oplossing. In tegendeel: de situatie verergert meestal.
Het is beter nieuwe initiatieven tijdelijk te stoppen of op zijn minst te consolideren, zodat ze niet langer als afleiding of excuus kunnen dienen en een zwaar beroep doen op essentiële resources (“pursuing dreams has to happen somewhere else”).

Het is duidelijk dat MUVI TV zich aan het eind van de pioniersfase bevindt en de overgang moet gaan maken naar een efficiënte en betrouwbare operationele organisatie.
Omdat het niet langer mogelijk is om de organisatie vanuit één punt aan te sturen moet ook de “empowerment” beter worden georganiseerd.

BBN professionals hebben – zowel binnen als buiten Europa – een aantal keren de opdracht gekregen om het management van een organisatie te begeleiden en te professionaliseren.
Ook al is er telkens weer sprake van uiteenlopende management praktijken en gewoontes, we stellen ook vast dat er een aantal gemeenschappelijke factoren zijn.

Zo is er bij de organisaties die wij kennen geen fundamenteel verschil van mening over het bestaansrecht van managers: “er voor zorgen dat er resultaten worden geboekt door en met medewerkers”. Verrassend genoeg – of misschien ook wel niet – geldt dat ook in grote lijnen voor de manier waarop een manager dat zou moeten aanpakken.
Gevraagd naar die karaktereigenschappen en kerncompetenties die van een manager een goede manager maken, wordt door managers én medewerkers in alle gevallen een aantal gelijksoortige elementen genoemd.
Bij de “top 10” staan altijd zaken als (in willekeurige volgorde): is echt betrokken, is betrouwbaar, heeft verstand van zaken, toont respect, is consistent, is benaderbaar, is inspirerend, trekt duidelijke grenzen, geeft het goede voorbeeld.
Geen verrassingen dus. Geruststellend ook, want het lijkt er op dat de eigenschappen die aan goede managers (en ook aan goede medewerkers trouwens….) worden toegeschreven min of meer universeel zijn.

Wat veroorzaakt dan de grote verschillen? Wat maakt dat leiding geven maatwerk is, dat een bepaalde stijl in de ene situatie wel en in de andere situatie niet succesvol is?
De praktijk van BBN begint altijd met het in kaart brengen van de 4 soorten situatiefactoren die bepalen welke stijl het meest adequaat is:
•    persoonlijke (o.a. beschikken over deskundigheid en ervaring),
•    externe omgeving (o.a. wetgeving, concurrentie, fysieke omgeving),
•    organisatie (o.a. beschikbaarheid van informatie, aard van het voortbrengingsproces, verdeling van verantwoordelijkheden, remuneratie),
•    cultuur (o.a. traditionele gezagsverhoudingen).

Naar mate deze factoren veeleisender of meer uit balans zijn is een directieve stijl meer op zijn plaats, maar tegelijkertijd is de organisatie ook kwetsbaarder. Naar mate organisaties beter in balans zijn neemt de ruimte voor gelijkwaardig (overleg, delegeren) management toe.

Voor meer informatie: jan.willem.merkx@bbn-nederland.nl

De kern van de veranderingen is het idee dat de kwaliteit en de kostenstructuur van de zorg duurzaam verbeterd kan worden door marktwerking te introduceren en door de bekostiging te veranderen van een op capaciteit gebaseerd model in een op output gebaseerd model. De bedoeling is dat zorginstellingen steeds meer zelf verantwoordelijk worden voor het maken van strategische keuzes en hun niet meer zo vanzelfsprekende middelen actief gaan managen.

Deze nieuwe bekostigingssystematiek leidt tot een ander risicoprofiel van zorginstellingen. De relatie financier – zorginstelling gaat steeds meer lijken op die in het bedrijfsleven. Zo worden investeringen geacht een rendement te realiseren, moeten kasstromen worden gemanaged en risico’s worden beheerst. Strategievorming en businessplanning worden een vast onderdeel van de besturingsagenda. Daarnaast stelt de toenemende kostendruk steeds uitdrukkelijker eisen aan de efficiency van de organisatie. Stroomlijnen, efficiency, zorglogistiek, toegankelijkheid en klantgerichtheid worden vaste begrippen in het vocabulaire van zorginstellingen.

Deze uitdagingen stellen hoge eisen aan het verandervermogen van de zorgorganisatie en vereisen soms deskundigheden die er niet altijd zijn.
Omdat BBN zowel voor bedrijven als voor non profit (ook zorg-)organisaties werkt kan BBN in dit soort gevallen een unieke combinatie van ervaring en deskundigheid aanbieden.
Dat was voor een grote zorginstelling aanleiding om juist BBN te vragen om tijdelijk de bedrijfsvoering te leiden.

Voor meer informatie: jan.willem.merkx@bbn-nederland.nl